Portefeuille de projets digitaux : le vrai blocage n'est pas de prioriser, c'est d'oser arrêter

EN RÉSUMÉ

Les comités de pilotage disposent aujourd'hui des outils nécessaires pour prioriser leur portefeuille de projets digitaux : grilles de scoring, matrices de valeur et de risque, qualification collaborative avec les métiers. Le point de rupture se situe ailleurs, au moment où un projet déjà engagé continue de mobiliser des ressources sans plus créer de valeur, faute d'une décision explicite pour l'interrompre. Cette réticence à dire non, documentée dans la littérature professionnelle sous le terme de « projets zombies », a un coût direct : ressources immobilisées, opportunités manquées ailleurs dans le portefeuille, crédibilité érodée de la gouvernance. Conséquence pour les entreprises : la maturité d'un comité de pilotage ne se mesure plus seulement à sa capacité à sélectionner des projets, mais à sa capacité, plus rare, à en interrompre.

“Projet Zombie”: Le paradoxe d'un outillage qui n'empêche rien

Sur le papier, l'arbitrage de portefeuille n'a jamais été aussi outillé. Les DSI et les PMO disposent de méthodes éprouvées pour recenser les demandes, les qualifier avec les métiers, les noter selon des axes de valeur et de risque, puis les soumettre à un comité de pilotage. Cette mécanique, popularisée depuis plus d'une décennie par les éditeurs de solutions de gestion de portefeuille de projets, fonctionne remarquablement bien pour une chose : sélectionner, parmi une centaine de demandes, la trentaine qui mérite d'être creusée, puis la dizaine qui sera finalement engagée. Elle échoue en revanche à répondre à une question plus inconfortable, que la méthode ne pose presque jamais explicitement : que fait-on des projets déjà en cours qui ne tiennent plus leurs promesses ?

C'est là que le paradoxe apparaît. Une organisation peut afficher un processus d'arbitrage rigoureux en amont (recensement exhaustif, qualification collaborative, scoring partagé entre la DSI et les métiers) et laisser filer, en aval, des projets dont plus personne ne défendrait la pertinence s'ils étaient soumis aujourd'hui au même filtre. Le scoring initial a fait son travail. Il n'a simplement jamais été conçu pour se répéter une fois le projet lancé, les équipes staffées et les premiers jalons annoncés au comité de direction.

Pilotage de projets: pourquoi il est plus difficile d'arrêter que de prioriser ?

La différence entre prioriser et arrêter n'est pas seulement méthodologique. Prioriser un projet qui n'existe pas encore ne froisse personne : aucune équipe n'a encore investi son énergie, aucun sponsor n'a encore engagé sa crédibilité auprès du comité de direction. Arrêter un projet en cours revient à demander à une organisation de désavouer, au moins partiellement, une décision qu'elle a elle-même prise quelques mois plus tôt. Le coût politique de cette décision dépasse largement son coût budgétaire, ce qui explique pourquoi elle est si souvent reportée plutôt que tranchée.

Ce phénomène porte un nom dans la littérature professionnelle du pilotage de projets : le « projet zombie », un projet qui consomme des ressources sans créer de valeur mesurable, mais que personne n'ose interrompre par manque de données solides ou, plus souvent, par manque de courage managérial partagé.

La formule est provocatrice, mais elle décrit une réalité connue de tout PMO : certains projets ne meurent jamais vraiment, ils se contentent de ralentir jusqu'à devenir invisibles dans les tableaux de bord, tout en continuant d'absorber du temps homme et du budget.

Le renforcement des arbitrages budgétaires observé depuis le début de l'année 2026 change la donne. Selon l'étude Gartner publiée le 10 février 2026, menée auprès de plus de 300 directeurs financiers, 88 % des répondants placent désormais l'efficacité opérationnelle et le contrôle des coûts parmi leurs priorités stratégiques, tandis que 75 % prévoient d'augmenter leurs budgets technologiques mais seulement 29 % leurs effectifs. Autrement dit : plus d'investissement dans la technologie, mais une exigence de retour mesurable nettement plus stricte qu'auparavant. Un contexte dans lequel un projet qui ne démontre plus sa valeur devient beaucoup plus coûteux à laisser vivre qu'à assumer d'arrêter.

Le coût organisationnel d'un portefeuille projets qui ne se purge jamais

Le premier coût est le plus visible : des ressources humaines et budgétaires immobilisées sur des initiatives à faible rendement, alors qu'elles pourraient être réallouées à des projets plus créateurs de valeur. Ce coût d'opportunité reste pourtant rarement chiffré dans les comités de pilotage, qui mesurent l'avancement des projets en cours bien plus systématiquement qu'ils n'évaluent ce que l'organisation aurait pu faire d'autre avec les mêmes ressources.

Le deuxième coût est plus insidieux : la dilution de la crédibilité de la gouvernance elle-même. Lorsque les équipes constatent, année après année, que des projets manifestement à bout de souffle continuent d'exister sur simple inertie, elles en tirent une conclusion rationnelle : le comité de pilotage n'est pas réellement un lieu de décision, mais une chambre d'enregistrement. Cette perception, une fois installée, rend plus difficile tout futur effort d'arbitrage, y compris sur des projets qui mériteraient objectivement d'être arrêtés plus tôt. Le renoncement à trancher aujourd'hui alourdit donc le coût de trancher demain.

Un troisième effet, moins souvent documenté, touche à la gouvernance elle-même. Le référentiel MAGNum 2026, publié conjointement par le Cigref, l'IFACI et ISACA France pour actualiser les modèles de maturité et d'audit de la gouvernance numérique, a fait un choix révélateur : la fonction de PMO, en tant que telle, a disparu de la liste des treize axes structurants du nouveau référentiel, au profit d'un axe plus large intitulé « Portefeuille de projets ». Ce déplacement sémantique n'est pas anodin. Il suggère que ce qui compte pour la gouvernance numérique n'est plus l'existence d'une fonction ou d'un poste dédié à l'arbitrage, mais la capacité réelle de l'organisation à exercer cet arbitrage, quel que soit le nom qu'elle donne à la structure qui le porte.

Ce qui distingue un comité qui arbitre d'un comité qui enregistre

Fixer des critères d'arrêt dès le lancement est d'ailleurs l'une des étapes de notre guide de gestion de portefeuille de projets.

Certaines organisations parviennent pourtant à sortir de cette dynamique. Ce qui les distingue n'est pas la sophistication de leur outillage de scoring initial, déjà largement répandu, mais l'existence de règles explicites de sortie, définies au moment même où un projet est engagé plutôt qu'après coup. Un jalon budgétaire dépassé sans justification, un indicateur de valeur qui décroche durablement, un changement de contexte stratégique : autant de critères qui, posés à l'avance, transforment la décision d'arrêter d'un désaveu personnel en application mécanique d'une règle collective.

Cette distinction rejoint un constat plus large sur la difficulté des organisations à prioriser leurs projets digitaux. Une enquête menée en 2022 par EY auprès de douze entreprises, combinant une trentaine d'entretiens de dirigeants et une enquête quantitative auprès de la communauté professionnelle de l'EBG, plaçait déjà la priorisation parmi les trois principales difficultés rencontrées dans la transformation, aux côtés du manque de vision partagée et de la mutualisation des initiatives entre métiers. Le constat n'a pas fondamentalement changé depuis : la difficulté ne réside pas dans le choix initial, mais dans la capacité à revisiter ce choix une fois le projet lancé.

L'enjeu, pour un comité de pilotage, n'est donc pas d'ajouter une nouvelle grille d'évaluation à celles qui existent déjà. Il est d'accepter que l'arbitrage de portefeuille ne se joue pas une fois, au moment du lancement, mais en continu, avec la même rigueur appliquée aux projets en cours qu'aux projets candidats. Un portefeuille qui ne se purge jamais n'est pas un portefeuille stable : c'est un portefeuille qui vieillit sans que personne ne s'en rende compte.

La question que devrait se poser chaque comité de pilotage n'est donc plus seulement « quels projets engager cette année ? », mais « lequel de nos projets en cours n'accepterions-nous plus de lancer si nous devions décider aujourd'hui ? ». Peu d'organisations posent cette question à voix haute, alors qu'elle coûte infiniment moins cher que le silence qui l'entoure habituellement. À mesure que la pression sur les budgets technologiques se conjugue à une exigence croissante de retour mesurable, les comités qui sauront institutionnaliser cette question, plutôt que de la laisser à l'appréciation individuelle d'un sponsor courageux, prendront une longueur d'avance discrète mais durable sur leurs concurrents.

LE REGARD DE DIGITALIE

Chez digitalie, nous constatons que la difficulté à arrêter un projet est rarement un problème de méthode : les organisations que nous accompagnons disposent presque toujours des données nécessaires pour objectiver une décision d'arrêt. Ce qui leur manque le plus souvent, c'est un cadre de gouvernance qui rend cette décision collective et anticipée plutôt qu'individuelle et tardive. Nous aidons les comités de pilotage à définir, en amont de l'engagement d'un projet, des critères de sortie explicites et partagés, pour que l'arbitrage de portefeuille redevienne un exercice continu plutôt qu'un rituel annuel. Un échange de 30 minutes peut permettre de situer la maturité de votre organisation sur ce point précis.

Questions fréquentes

Qu'est-ce qu'un « projet zombie » en gestion de portefeuille ?

Un projet zombie est un projet qui continue de mobiliser des ressources humaines et budgétaires sans plus créer de valeur mesurable pour l'entreprise, mais que personne n'ose formellement arrêter, faute de données suffisantes ou de courage managérial collectif pour assumer cette décision.

Pourquoi les comités de pilotage ont-ils du mal à arrêter un projet en cours ?

Arrêter un projet en cours revient à désavouer une décision déjà prise et à contredire des équipes déjà mobilisées, ce qui a un coût politique supérieur à son coût budgétaire. Prioriser un projet qui n'existe pas encore ne froisse en revanche personne, ce qui explique l'asymétrie observée.

Comment objectiver la décision d'arrêter un projet digital ?

La méthode la plus efficace consiste à définir, dès le lancement du projet, des critères de sortie explicites : un jalon budgétaire, un indicateur de valeur ou un changement de contexte stratégique. Ces règles transforment l'arrêt en application mécanique d'un cadre collectif plutôt qu'en décision personnelle exposée.

Quel est le coût réel d'un portefeuille de projets qui ne se purge jamais ?

Il se mesure à deux niveaux : un coût d'opportunité direct, les ressources immobilisées sur des projets à faible rendement ne pouvant financer des initiatives plus créatrices de valeur, et un coût de crédibilité, la gouvernance de portefeuille perdant en autorité lorsque les équipes constatent que des projets à bout de souffle ne sont jamais interrompus.

Le PMO reste-t-il une fonction indispensable à la gouvernance des projets digitaux en 2026 ?

Le référentiel MAGNum 2026 du Cigref, de l'IFACI et d'ISACA France a retiré le PMO de la liste de ses axes structurants au profit d'un axe plus large, « Portefeuille de projets ». Ce déplacement suggère que la fonction elle-même importe moins que la capacité réelle de l'organisation à exercer l'arbitrage, quelle que soit la structure qui la porte.

Quel indicateur permet de mesurer la maturité réelle d'un comité de pilotage de projets digitaux ?

Au-delà du nombre de projets lancés, un indicateur pertinent est le nombre de projets effectivement arrêtés ou requalifiés en cours d'année à la suite d'une décision explicite du comité, rapporté à la taille du portefeuille. Un chiffre proche de zéro signale généralement un comité qui enregistre plus qu'il n'arbitre.

Sources

Gartner, communiqué du 10 février 2026 relayé par IT Social, « Les arbitrages budgétaires 2026 privilégieraient l'efficacité opérationnelle plutôt que les effectifs » https://itsocial.fr/metiers/metiers-articles/les-arbitrages-budgetaires-2026-privilegieraient-lefficacite-operationnelle-plutot-que-les-effectifs/

PMO at WORK !, « PMO augmenté : la tour de contrôle est morte, place au poste de pilotage de la valeur », 24 avril 2026 — média spécialisé à intérêt commercial, nuancé ; les statistiques sous-jacentes qu'il cite (PMI Pulse of the Profession 2020, Wellingtone PMO Global Survey 2021) sont datées et présentées comme telles.](https://www.pmo-at-work.com/pmo-augmente-la-tour-de-controle-est-morte-place-au-poste-de-pilotage-de-la-valeur)

Abraxio, « Choisir sans fâcher : 4 étapes pour réussir son arbitrage de projets » https://abraxio.com/4-etapes-pour-reussir-son-arbitrage-de-projets/

EY et EBG, Livre blanc « La transformation digitale au sein des organisations », juin 2022 https://www.ey.com/fr_fr/insights/consulting/la-transformation-digitale-au-sein-des-organisations

Cigref, IFACI et ISACA France, référentiel MAGNum 2026, Modèle de maturité et d'audit de la gouvernance du numérique https://www.ifaci.com/actualites-institutionnelles/communique-de-presse-isaca-france-le-cigref-et-lifaci-lancent-magnum-2026-nouveau-modele-de-maturite-et-daudit-de-la-gouvernance-du-numerique

digitalie_, « Comité de pilotage : pourquoi il arbitre moins souvent qu'il n'enregistre », 10 août 2026