Prévision à terminaison (EAC) d'un projet digital : comment chiffrer le reste à faire avant le comité

La prévision à terminaison d'un projet digital, que les pilotes appellent EAC, répond à une question que les comités posent trop tard : combien ce projet coûtera-t-il en tout, compte tenu de ce qui est déjà dépensé et de ce qui reste à faire ? Dans beaucoup d'entreprises, le budget initial reste affiché en haut du tableau de bord pendant que la réalité dérive en dessous. Cette note détaille les formules, une méthode en six étapes, un exemple chiffré et les seuils qui déclenchent une décision, pour que le comité arbitre pendant le projet et non à la recette.

En résumé

Un projet digital est suivi sur deux chiffres, le budget voté et le consommé, alors que la décision porte sur un troisième : le coût final probable. La prévision à terminaison (EAC) s'obtient en ajoutant au consommé le reste à faire, chiffré par l'équipe et recoupé par une formule d'avancement. Trois scénarios suffisent pour un comité. L'audit des projets numériques de l'administration suédoise (1 094 projets, 2013-2024) relève qu'environ la moitié a dépassé son budget, son calendrier ou les deux. Le sujet n'a donc rien d'exotique : la prévision est la seule alerte qui arrive avant l'écart.

Pourquoi chiffrer le coût final d'un projet digital avant la fin ?

Parce que le budget voté est une promesse, pas une mesure. Le consommé, lui, mesure le passé. Aucun des deux ne dit ce que le projet coûtera en tout. C'est pourtant ce chiffre que la direction générale ou la direction financière doit arbitrer : poursuivre, réduire le périmètre, rajouter une enveloppe ou arrêter.

Les repères publics montrent que l'écart est fréquent. L'office national d'audit suédois (Riksrevisionen) a passé en revue 1 094 projets de numérisation stratégiques dans 136 agences publiques, entre 2013 et 2024 : environ la moitié a dépassé son budget, son calendrier ou les deux, souvent de façon sensible, et 31 projets (5 % environ) ont été arrêtés sans résultat, pour un coût de 1,6 milliard de couronnes suédoises. Les causes citées relèvent du pilotage, des compétences disponibles et des spécifications. Le périmètre est public et suédois, donc à transposer avec prudence à une ETI française, mais le mécanisme est le même.

Du côté australien, le rapport 2026 sur les grands projets numériques de l'État (103 projets dans 43 agences) classe 60 % des projets en confiance de livraison moyenne-haute ou haute, et cite parmi les causes les plus fréquentes de fragilité un pilotage de projet insuffisant et une gouvernance encore en maturation. Là encore, c'est un indicateur de confiance déclaré par les agences, pas une mesure de dérive financière : on s'en sert comme signal, pas comme barème.

En France, la DINUM publie un panorama des grands projets numériques de l'État, mis à jour en février 2026, qui recense pour chacun un coût estimé, une durée prévue et une phase. Ces données montrent que le coût estimé est un champ de suivi à part entière. Dans l'entreprise, il manque souvent un champ voisin : le coût estimé à terminaison, mis à jour tous les mois.

Qu'est-ce que la prévision à terminaison (EAC) et le reste à faire (ETC) ?

L'EAC (estimate at completion, prévision à terminaison) est le coût total attendu du projet à sa fin. L'ETC (estimate to complete, reste à faire) est ce qu'il reste à dépenser à partir d'aujourd'hui. Entre les deux, une identité simple : EAC = consommé + ETC.

Quatre autres sigles reviennent dans les formules. Le BAC (budget at completion) est le budget de référence. L'AC (actual cost) est le consommé réel. L'EV (earned value, valeur acquise) est la valeur du travail réellement accompli, exprimée en euros du budget. Le PV (planned value) est la valeur du travail qui aurait dû être accompli à date. Deux ratios en découlent : le CPI = EV / AC mesure l'efficacité des dépenses, le SPI = EV / PV mesure l'avancement par rapport au plan.

Ces notions viennent de la gestion de la valeur acquise, enseignée dans les cursus de gestion de projet. Les formulations ci-dessous sont celles des formateurs et éditeurs qui les vulgarisent, notamment PMTI, organisme de formation qui se présente comme partenaire du PMI, et ProjectManager.com ; leur page ne cite pas d'édition précise du référentiel, nous les présentons donc comme des pratiques courantes et non comme une norme.

Comment calculer l'EAC ? Les quatre formules à connaître

Chaque formule correspond à une hypothèse sur l'avenir. Le choix de l'hypothèse compte plus que le calcul.

EAC = AC + (BAC − EV) : l'écart était exceptionnel

On suppose que le surcoût passé était un accident et que le reste se déroulera au prix prévu. C'est la prévision la plus optimiste.

EAC = BAC / CPI : l'efficacité actuelle va durer

On suppose que le rapport entre ce qui est produit et ce qui est dépensé restera ce qu'il est. C'est la formule de référence quand le projet a une dizaine de semaines de recul et qu'aucun fait nouveau n'est annoncé.

EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI) : coût et délai se dégradent ensemble

On suppose que le retard coûte lui aussi de l'argent (équipes prolongées, licences, prestataires). C'est la plus pessimiste des trois formules fondées sur l'historique.

EAC = AC + ETC chiffré par l'équipe : on refait l'estimation

On demande à ceux qui font le travail de rechiffrer ce qui reste, en jours et en achats. C'est la plus fiable quand l'estimation initiale est contestée, et la plus exigeante à produire.

Quelle méthode appliquer, en six étapes ?

1. Figer le budget de référence

Le BAC doit être un chiffre daté, validé, y compris les jours internes et les licences. Si le budget initial a bougé en cours de route, on garde les deux : le budget d'origine et le budget rebasé, avec la décision qui l'a modifié. Sans cela, l'EAC ne prouve plus rien.

2. Relever le consommé réel (AC)

Les factures des prestataires ne suffisent pas. Il faut y ajouter les jours des équipes internes valorisés à un coût de journée convenu avec la finance, et les engagements signés non encore facturés. Un consommé sous-évalué fabrique un CPI flatteur.

3. Mesurer l'avancement sans complaisance

C'est l'étape qui fait le plus souvent défaut. Le pourcentage d'avancement déclaré par le chef de projet est une opinion. La valeur acquise doit reposer sur des faits : jalons recettés, fonctionnalités acceptées par le métier, lots livrés. Un lot « terminé à 90 % » vaut zéro tant qu'il n'est pas accepté. En mode agile, on compte les éléments de backlog acceptés par le responsable produit, pondérés par leur chiffrage de départ.

4. Chiffrer le reste à faire par l'équipe

Chaque responsable de lot donne un reste à faire en jours et en achats, assorti d'une hypothèse et d'un niveau de confiance. On compare ensuite ce chiffre aux formules : un écart supérieur à 15 % entre l'ETC de l'équipe et celui de la formule BAC / CPI mérite une explication écrite. Les deux méthodes se contrôlent mutuellement.

5. Présenter trois scénarios

Au comité, on ne montre pas un chiffre mais une fourchette : un scénario bas (écart exceptionnel), un scénario central (efficacité actuelle maintenue ou chiffrage de l'équipe) et un scénario haut (dégradation conjointe du coût et du délai). Chaque scénario s'accompagne de l'écart à terminaison, c'est-à-dire BAC moins EAC.

6. Fixer des seuils qui déclenchent une décision

Les seuils suivants sont une proposition de départ, à calibrer avec la direction financière : écart central prévu inférieur à 10 % du budget, le comité prend acte ; entre 10 et 20 %, le sponsor propose un arbitrage de périmètre ; au-delà de 20 %, le comité décide formellement de poursuivre, réduire ou arrêter. Sans seuil écrit, la discussion repart de zéro à chaque comité.

Exemple illustratif : un projet de refonte à 300 000 euros

Les chiffres qui suivent sont construits pour illustrer la méthode ; ils ne proviennent d'aucun client. Un projet de refonte a un budget de référence de 300 000 € (BAC). À mi-parcours, 140 000 € sont consommés (AC). Les lots acceptés par le métier représentent 100 000 € de valeur (EV), alors que le plan en prévoyait 120 000 € (PV).

• CPI = 100 000 / 140 000, soit environ 0,71. SPI = 100 000 / 120 000, soit environ 0,83.
• Scénario bas, AC + (BAC − EV) : 140 000 + 200 000 = 340 000 €, soit 13 % au-dessus du budget.
• Scénario central, BAC / CPI : 300 000 / 0,714 = 420 000 €, soit 40 % au-dessus du budget.
• Scénario haut, formule coût et délai : 140 000 + 200 000 / (0,714 × 0,833) = 476 000 €, soit près de 59 % au-dessus.
• Chiffrage de l'équipe : 230 000 € de reste à faire, soit 370 000 € au total.

La lecture est instructive. L'équipe annonce 370 000 €, ce qui se situe entre le scénario bas et le scénario central. Entre 340 000 et 476 000 €, le comité sait que la décision ne se limite pas à « un petit dépassement » : il doit choisir entre réduire le périmètre, trouver 70 000 € ou plus, ou arrêter avant d'avoir dépensé le reste. Sans la prévision, ce choix aurait surgi à la recette.

À quoi ressemble un tableau de bord du reste à faire ?

Une page suffit, avec six lignes mises à jour à date fixe chaque mois.

• Budget de référence et budget rebasé, avec la date et l'auteur de la décision.
• Consommé réel, dont la part interne, et engagements non facturés.
• Avancement mesuré (valeur acquise) et avancement déclaré, côte à côte.
• Reste à faire chiffré par l'équipe, avec les hypothèses.
• Prévision à terminaison en trois scénarios et écart au budget.
• Seuil franchi, décision attendue et nom du décideur.

Ce tableau complète le budget et ses provisions décrits dans notre guide sur le budget d'un projet digital, qui traite de la construction du budget ; ici, on s'intéresse à sa trajectoire. Il s'inscrit aussi dans les indicateurs d'un PMO digital.

Quelles erreurs retrouve-t-on le plus souvent ?

• Mesurer l'avancement au ressenti. Un avancement déclaré sans preuve rend tout le calcul illusoire.
• Oublier les coûts internes. Le CPI paraît bon alors que la charge réelle explose côté métiers.
• Recalculer une seule fois, à mi-parcours. L'intérêt de l'EAC est dans la tendance : trois mois consécutifs de dégradation disent plus qu'un chiffre isolé.
• Mélanger dérive et changement de périmètre. Une demande nouvelle acceptée doit modifier le budget de référence par une décision, pas se cacher dans le reste à faire.
• Présenter un chiffre unique. Un comité qui reçoit une fourchette et un seuil décide ; un comité qui reçoit un point unique discute de la méthode.
• Taire la prévision au sponsor. Le sponsor du projet est le premier destinataire : c'est lui qui porte le bénéfice attendu et l'arbitrage.

Et pour un projet agile, au forfait ou en régie ?

Le principe tient, la mesure change. En agile, la valeur acquise se compte en éléments de backlog acceptés ; le reste à faire se déduit de la vélocité observée et du backlog restant, avec une fourchette. Au forfait, l'EAC se calcule côté client sur le coût complet (forfait, avenants probables, charge interne de recette). En régie, c'est la consommation de jours qui porte la dérive : le suivi hebdomadaire des jours restants est alors indispensable.

Quand la prévision signale un écart élevé, la question suivante est celle du redressement : la méthode de reprise en 30 jours décrit les décisions à prendre. Et pour que le comité tranche réellement, mieux vaut relire pourquoi un comité de pilotage arbitre moins souvent qu'il n'enregistre.

Conclusion

Une prévision à terminaison ne rend pas un projet moins cher. Elle déplace le moment où l'on sait. Un écart découvert à la recette ne laisse que deux options, payer ou renoncer ; le même écart repéré au quart du projet ouvre un éventail de choix, du périmètre au calendrier. Reste une question de gouvernance que les formules ne règlent pas : qui, dans votre organisation, a le droit de dire à voix haute que le scénario central dépasse le seuil, et qui décide ensuite ?

Le regard de digitalie_

Chez digitalie_, nous considérons que la prévision de coût est un acte de gouvernance avant d'être un calcul : elle n'a de valeur que si quelqu'un est désigné pour la lire et trancher. Nos missions de pilotage, dont le cas client consacré à la continuité d'un programme digital, nous ont appris à installer d'abord cette règle de décision, puis l'outil. Si vous souhaitez regarder ensemble comment vos projets en cours seraient lus avec trois scénarios, nous pouvons en parler lors d'un échange de 30 minutes, dans le cadre de notre évaluation du pilotage des projets digitaux. Vous pouvez aussi découvrir notre approche du conseil en transformation digitale ou nous écrire.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que la prévision à terminaison (EAC) d'un projet ?

La prévision à terminaison est le coût total attendu d'un projet à sa fin. Elle s'obtient en additionnant ce qui a déjà été dépensé et le reste à faire estimé. Elle se compare au budget de référence pour mesurer l'écart attendu et décider avant la livraison.

Comment calculer l'EAC d'un projet digital ?

Quatre méthodes courantes existent. EAC = BAC / CPI suppose que l'efficacité actuelle durera. EAC = consommé + (BAC − valeur acquise) suppose un écart exceptionnel. Une troisième ajoute le délai au calcul. La dernière repose sur un reste à faire rechiffré par l'équipe, la plus fiable.

Quelle différence entre EAC et ETC ?

L'ETC est le reste à faire : ce qu'il faudra encore dépenser à partir d'aujourd'hui. L'EAC est le coût total à la fin du projet, soit le consommé augmenté de l'ETC. L'un répond à « combien reste-t-il ? », l'autre à « combien coûtera le projet en tout ? ».

À quelle fréquence mettre à jour la prévision d'un projet ?

Une fois par mois suffit pour la plupart des projets digitaux, avant chaque comité de pilotage. Sur un projet en difficulté ou en phase de recette, passez à une mise à jour hebdomadaire. Surtout, comparez la tendance sur plusieurs mois plutôt que de réagir à un seul chiffre.

Peut-on utiliser l'EAC en méthode agile ?

Oui, en mesurant la valeur acquise par les éléments de backlog acceptés et en déduisant le reste à faire de la vélocité observée. On présente une fourchette plutôt qu'un chiffre unique, car le périmètre bouge. Le principe reste identique : consommé plus reste à faire, comparé au budget de référence.

Sources

1. Riksrevisionen (office national d'audit de Suède), « Central government strategic digitalisation projects – major common challenges », rapport RiR 2025:8, 7 mai 2025 : https://www.riksrevisionen.se/en/audits/audit-reports/2025/central-government-strategic-digitalisation-projects---major-common-challenges.html. Voir aussi le résumé : https://www.riksrevisionen.se/en/news-archive/nyhetsarkiv-eng/2025-05-07-major-cost-increases-and-delays-in-central-government-it-projects.html
2. Digital Transformation Agency (Australie), « Major Digital Projects Report 2026 », synthèse : https://www.digital.gov.au/investment/assurance/MDPR-2026/Summary
3. DINUM / data.gouv.fr, « Panorama des grands projets numériques de l'État », jeu de données mis à jour le 3 février 2026 : https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/panorama-des-grands-projets-numeriques-de-letat/
4. ProjectManager.com, « Calculating Estimate at Completion (EAC) », publié le 23 mai 2025, modifié le 28 avril 2026 (source commerciale, éditeur d'outils) : https://www.projectmanager.com/blog/calculating-estimate-at-completion
5. PMTI, « Forecasting Projects in Progress with EAC: Formula & PMP Guide », publié le 6 octobre 2026 (organisme de formation, source commerciale) : https://www.4pmti.com/learn/forecasting-projects-in-progress-with-eac-2/